不去重新发明轮子

不管在哪个行业，如许的框架都有助于快速建立对合作环境的印象，并且构成判定环境窜改的观点。它看似简朴，但在激起关于计谋性贸易题目的思路时，它会阐扬出强大且有效的感化。

他起首拜候的是PD网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司停止了研讨，清算出了该公司的环境，这恰是这位参谋动手研讨的最庞大的案例中的一个。很快，参谋就把握了所需求的东西，如果是本身亲身重新开端的话，这些服从起码要花上一周的时候，特别值得提出的是，这位参谋晓得了研讨戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的教员，当他碰到题目时，能够去就教他们。如许一来，他就能腾出更多的时候对别的公司加以研讨。

麦肯锡人在事情时，常常会利用一种被称为“感化力量”的阐发框架。究竟证明，在项目初期，这一框架能够阐扬出庞大的代价，帮忙他们看清客户内部压力的表面。这一框架包含确认客户的供应商、主顾、合作敌手以及能够的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出此中每一方面所产生的全数窜改。这些窜改会给客户带来甚么样的主动影响和悲观影响？客户及其地点行业正在遭到甚么样的内部窜改的影响？在这些身分中，哪一个会从底子上窜改客户的设想、出产、分销、发卖以及产品办事？

1.应用现有资本也要考虑详细环境在麦肯锡公司，有如许一句话非常风行：“如果你具有的只是一把榔头，那么对你来讲，每个题目看上去都像是钉子。”由此可见，在麦肯锡人看来，任何题目都不存在现成的答案。贸易题目之间固然有很多类似之处，但这并不料味着你能够用一种体例解答统统题目。

是以，只要你留意，就必然能够发明能够为你所用、帮忙你高效靠近目标的人力资本和信息资本。关于详细的做法，提出以下三点建议：

3.找到最好经历

“不去重新发明轮子”是一句谚语，在贸易界，它的意义是说，企业中的每一项事情实在都有人做过，你需求做的就是找到做过这项事情的人，向他学习经历，或是找到别人在这项事情上的服从，直接在此服从的根本上完成事情，而不必停止反复性事情，这就是麦肯锡死力推许的善用资本法例。

本来，当吉列公司推出安然剃须刀时，盖斯门公司并没有当即效仿并参与合作，而是不声不响地研讨安然剃须刀的技术，并且找到了新的冲破点。17年后，盖斯门公司操纵吉列公司的名誉，推出了一种安然刀片，不但能够安装在本公司出产的刀架上利用，还能够安装在吉列公司出产的刀架上利用。这一创新技术遭到了利用者的欢迎，产品销量非常好。

对于类似的题目，你或许会利用不异的东西，但你不成以只通过这一种东西机器地得出一个答案。在处理题目时，你所应用的角度、力度和详细操纵体例，都会按照详细环境的分歧而有所差别。是以，在阐发和论证的过程中，必须重视以究竟为根本，在已有的信息资本和计划支撑下，详细题目详细阐发。

有的时候，最好经历或许就在你的公司内部，某小我、某个团队、某个部分有着在公司内部乃至行业内的最好事迹，找出他们胜利的启事，学习他们的体例和法门，这对你的奇迹非常无益。

即便你没有PD网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都能够派上用处，另有你四周的同事，他们都能给你供应帮忙。哪怕只要你一小我，你也能够借助报刊、质料库等，而当今遍及风行的因特网，其资本更是泛博。到图书馆看看，那边也有很多可供参考的质料，只要你肯花时候，必然会有很大的收成。

在麦肯锡就有着如许一个数据库，内里储存着很多质料，包含近期的项目和内部研讨的质料。每当一个项目开端运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相干的质料。质料很多，需求细心浏览查对，从中发明相干的行业、相干的题目、相干的处理计划等。固然事情很辛苦，但只要发明了有代价的内容，就会遭到开导，朝着精确的方向尽力，如许，事情就不会有任何偏离，就会事半功倍。

麦肯锡团队曾经打仗了如许一个项目，一家出产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，打算向外洋扩大，他们想就此题目听取一下定见，特别是有关大型跨国个人在财务和办理方面对其分支机构保持节制的分歧体例，另有就是这些体例之间的利弊。在这项事情中，一名麦肯锡参谋卖力此中的一部分。为此他花了三个礼拜，体味天下上四家最大的跨国公司的环境，但愿从中找到值得学习和鉴戒的东西。

当你碰到某个题目时，如果这个题目与之前碰到的题目有类似之处，那么你就不必重新开端，要应用聪明，通过类比的思虑体例，把之前的经历应用到新的题目上，便能够找到处理题目的体例。

不管你要处置甚么事情，或许在其他处所都会有人也在如许想如许干着。你所想的，别人或许也在想着，你在干的，别人也在干着。而一样的事情别人是如何想的，如何干的，这对我们都会有所开导，我们能从中学到很多东西，从别人胜利的经历中学到体例，从别人的失利中总结经验少走弯路。

由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了一系列处理题目的体例，还给它们起了极具专业性特性的名字，比方“增值阐发”“贸易流程重造”“产品市场扫描”等。这些体例无疑都具有庞大的能力。通过这些体例，麦肯锡人能够敏捷地将题目的原始质料归入一个有层次的框架，并且在短时候内发明题目的核心，接下来，他们将详细存眷关头驱动点，向着题目处理的方向不竭尽力。

2.先跟从，再赶超

麦肯锡参谋拉塞尔曾经随团队一起帮忙华尔街的一家大银行重组其信息技术部分。银行的统统初级主管都想重组其信息技术部分，但如果重组触及到窜改计算机支撑体例，那么他们就分歧意了。当时，这家银行的信息技术部分非常混乱，部分内部有600名员工，十几个部属部分，另有庞杂的事情汇报干系收集，这让拉塞尔的团队一时不知从何动手。荣幸的是，麦肯锡公司当时刚好构成了一个新的范式，这类范式被称为“重修贸易流程（BPR）”，它为团队供应了一个动手点。

人类已经有着几千年的文明史，我们现在不管做甚么事情，都是站在巨人的肩膀上。如果我们一味重新再来，那么几千年的文明沉淀就会成为一堆废纸，我们就永久在迟缓地匍匐，以是，充分操纵已有的胜利经历，充分操纵别人的经历，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。当我们研讨某项题目时，我们要张望一下，这个题目或近似的题目，别人是否已经有所切磋，与他们建立联络，从他们那边取经、学习，我们就会节流大量的时候和精力，不管是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。

吉列公司认识到了危急，当即对刀片停止改进，随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司仍然从吉列公司的名誉动手，推出了一种不但能够安装本公司的刀片，还能够安装吉列公司刀片的新型刀架，再一次篡夺了市场。就如许，吉列公司的市场占有率逐年下滑，终究跌到了25%。

麦肯锡人以为，对于大部分贸易题目来讲，它们相互之间类似之处要多于差别之处。这意味着，只要把握了较少数量的处理题目的体例，你便能够处理较大数量的题目。而这些体例或许就埋没在企业当中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的脑筋中。如果这二者都没有，那么就尽快把本身的脑筋变成“存储库”，操纵你的经历将其丰富起来。

别的要体味合作敌手的环境，他们常去那里，你也无妨畴昔“旁听”一下他们的高谈阔论。如许，敌手的信息你也获得了分享，对你体味市场行情，对你制定应对方略，都是有帮忙的。

很多胜利的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色，在产品开辟和办理理念方面，跟从同业业的带路人，学习各种经历，找到能够创新或改进的处所，不失为一种绝妙的赶超体例。

除此以外，麦肯锡另有更多的资本供咨询参谋们参考，此中就包含了一个贸易图书馆。这里藏书丰富，在这里，你能够找到你所存眷的任何一本贸易著作或杂志。不但如此，它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特网等首要的贸易数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的办理职员是由信息专家构成的，他们非常敬业，尽力从各种渠道包含PD网、图书馆以及其他的渠道为咨询参谋们供应信息帮忙。别的，公司还构成了一支骨干步队，职员构成是资坚信息专家，他们对某一特别的行业都富有特长。不管针对哪个行业展开事情，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时供应有代价的质料。

不管你获得了多大的胜利，总会有人比你做得更好，这在任何范畴都是稳定的真谛。是以，仿照行业中的事迹最好者，常常是进步事迹的捷径。

美国吉列公司出产的安然剃须刀方才推向市场时，曾一度成为脱销产品，吉列公司也是以申明大振，获得了高达90%的市场占有率。但是，仅仅十几年畴昔后，该公司的市场占有率就跌到了25%，它所丧失的市场占有率被厥后者盖斯门公司冷静地抢走了，这究竟是如何一回事呢？

当然，在找到最好经历以后，你要在此根本上插手小我的创新。如果最好经历属于别人的贸易奥妙，或是合作者的“独家秘方”，那么你能够想体例与相干职员交换，多多极少都会学到一些。

当时，麦肯锡公司还在尽力完美“重修贸易流程”，而拉塞尔团队的事情为这类流程供应了新的经历。这项事情非常艰巨，但“重修贸易流程”帮忙团队获得了冲破，他们通过这一启动框架，将重视力集合在关头驱动点，高效力地完成了任务。