对“正确”的评估

通过这些昔日老总的故事，得出了如许的结论，就是老板们的才干是超群的，失利的本源在履行力上。就像康柏的董事会主席本杰明・罗森说的：“我们的计谋无懈可击，我们真正要做的是加快速率，让全部公司更有效力。”

有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开端实施“铱星打算”，这项通信工程预算资金50多亿美圆，估计用11年的时候完成。公司打算发射66颗卫星环抱地球，构成一个“卫星圈”，如许便能够让无线通信收集覆盖地球的每个角落，乃至包含了南北极和各大海疆。工程浩大，可谓前所未有，令天下谛视。

惊诧之余，人们不由对“铱星打算”加以核阅，我们发明铱星公司在技术上是完整先进的。它的通信体系优于GSM等空中挪动通信技术，在这一点上它无懈可击。

一样的景象也呈现在麦肯锡，这就是客户对本身的“诊断”，而他们对本身的诊断常常是不精确的，这就需求我们赐与精确的指导，做出精确的诊断。比如，一家企业打算扩大，麦肯锡的一个团队前去做评价，就像大夫为病人做诊断，而成果出乎“病人”所料，企业不但不宜扩大，乃至要做封闭或卖掉的措置。

当下，进步企业运营效力的体例越来越多，但值得重视的是，这类高效力的体例必须用在精确的方向上。如果方向偏离，效力越高，偏差就越大，直至形成致命的弊端。

“铱星打算”终究以失利告终，究其启事，还是对经济规律没有赐与充足的正视。我们制定打算，必然要让技术与经济规律相符合，要符合经济规律。在二者的干系中，是经济决定技术，而不是技术决定经济，我们统统事情的中间都应环绕市场需求。以是，在打算和实际之间，我们要做出理性的评价，不但要知己，还要知彼，环境身分、市场身分都要当真加以考虑。在主观志愿与客观环境相适应时，我们的打算才有实现的能够。

从这些惨痛的事例中我们更能看出，做精确的事，寻求效益，与精确地做事，寻求效力，统统这些都是必须做的，缺一不成，要将二者联络起来，才气达到胜利的目标。

举个电视出产的例子。当吵嘴电视机已成熟生长，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力出产吵嘴电视机，固然效力很高，但出产得越多，就越有能够形成滞销。进步出产率无疑是精确做事，但因为方向错了，因此导致庞大丧失。

但是，让人没有想到的是，铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而停业。传闻66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，一个斑斓的故事将以悲剧的情势结束。

行动前周到的打算就是精确地做事，这是一种思惟和认识，在将来的详细过程中具有指导意义。它是总的目标，表现在宏观上就是建立任务、代价观和将来长远的生长方向。它也是一种定位，找到合适本身生长的位置。创新性和超前性是它的必备前提，还表现了必然的层次性和变通认识。稳定性是它的又一大特性，固然在实施过程中或许需求做微调，但几次无常是大忌，目标建立，并且精确无误，就要信心百倍地走下去。

固然能够必定“铱星打算”在技术上的上风，能够必定它的无懈可击，但这些还不敷以包管它在贸易上的胜利。这也能够了解为打算如果不能和客观天下相适应，再完美的打算也是难以实现的。“铱星打算”就是如许。起首，它投资庞大，本钱昂扬，这就形成产品和办事费的昂扬，比如，人们的每部卫星挪动电话要面对3000美圆的高额售价，另有每分钟六七美圆的高额通话费，如许的代价普通用户能够接受不起。

要想做出精确的判定，只要深切发掘和把握究竟，按照实际环境，才气掌控精确的方向，发明本身精确与否。

胜利的前提是做精确的事，这是个决定的题目。决定精确，将建立精确的方向和目标；决定弊端，就会背道而驰。

比较一下铱星和浅显挪动电话的辨别，就能发明“铱星打算”存在的不敷。铱星电话呈现时，人们已经在利用一种技术上很成熟的替代品，这就使铱星一问世就运气多舛，因为人们已经没需求以昂扬的代价接管它。

一些表象的东西常常袒护了本质，就像有些病人，在一些症状下，常常有更庞大的题目，这时就需求大夫当真地阐发和诊断，要做进一步查抄。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮忙他阐发，终究的成果或许与客户的志愿相反，你要警告他做出精确的决定，帮忙他掌控好风雅向。对你的老板也要做应有的提示，当他的企图与实际不符合，你有任务帮忙他做出精确的判定，以制止企业的丧失。

计谋和战术既有联络，也有辨别。战术再好，也代替不了计谋，也就是说履行力代替不了决策。杰出的目标只是获得合作上风的需求前提，但不是充分前提。精确的目标肯定后，挑选一支平淡的步队去履行，成果可想而知。

麦肯锡的原则就是既要精确地做事，更要做精确的事，而大前提是要发明“精确的题目”，这是做精确的事的第一步。

我们再来看亚洲金融危急时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚个人、真露公司等一系列巨型企业的表示。这些曾经风景无穷的企业之以是在金融危急中失利，经济学家阐发以为，它们共同的启事就是“自觉扩大”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收买美国哥伦比亚唱片公司和影视公司，但是对美国的影视业却没有有效地节制，成果导致而后的亏损。

《财产》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为甚么会失利》。杂志社聘请了36位近10年来下台的至公司老板现身说法，讲他们失利的故事。这些至公司包含了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。

有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他以为高效力的事情过程是有机而庞大的。他以病人看病为例，普通都是病人向大夫诉说本身的病情，比如发热了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而大夫并不按照病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，扣问一些题目，然后再做出诊断。

对于柯达公司辞退凯・威特摩尔之举，很多人以为是他没有措置好“柯达应当在数字化天下里扮演甚么样的角色”这个题目。实在，柯达对重塑公司数字化形象早有计谋考虑，威特摩尔也持同意的态度，但却没有很好地履行这一计谋，终究导致了他的下台。

做精确的事，不但要在内部做好掌控，对内部也要有需求的掌控，只要表里兼顾，才气立于不败之地。也能够如许了解，即要使本身的打算符合客观实际，如果分歧，打算即便制定得再完美，也是要失利的。

当然，精确的决定还只是一个杰出的开端，可否达到既定的目标，还需求后续的尽力，如果没有后续的尽力，没有精确地去做，即便目标再明白，方向再精确，也只能是白日做梦。

“铱星打算”意义不凡，它为人类编织了一个令人神驰的天下，环球小我通信的新期间就要到来，这将是当代通信新的里程碑，人与人之间的间隔将再度缩小。人们都在翘首期盼着这一夸姣时候的到来。