麦肯锡的员工培训体系
麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。
麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。
麦肯锡公司非常正视评价表，咨询参谋在每个项目完成后，都要填写如许的表格，上面有阐发才气、人际来往才气以及带领才气等首要项目，在每个阶段都提出了相干的要求。同时，麦肯锡的咨询参谋还要接管很多监督，包含部属、同级、下属，另有行政职员等，总之，接管统统同他们有过干系的人的评价。这些评价都是客观的，是实际的实在反应，也为前面的事情供应了根据。这类机制的实施，对小我、个人，都会产生很大的帮忙。我们每小我都很在乎别人对本身的评价，如果我们事情超卓并获得了大师的承认和鼓励，我们就会有一种成绩感，就会尽力把事情做得更好。如果大师指出我们的失误，提示我们加以重视，我们会是以遭到警示，警告本身加以改正，在此后的事情中尽力制止。
麦肯锡公司就是以如许的态度和信心停止人才办理的：起首拔取优良的“种子”，然后为这些“种子”供应更好的生长空间，帮忙他们生长为才气更强、本质更高、在市场合作中保存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才办理始终对峙的一项原则。
并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
种子中包含着潜力，但缔造环境、供应最好生长的需求前提等首要事情则要由构造来完成。企业应当重视配置、鼓励、培养等人才办理方面的题目，如果能够公道安排，那么企业的带领者将会发明，人才实在近在面前，而长于操纵身边的人才，是企业快速生长的保障。”
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
作为生长小组的专业导师，合股人卖力供应定见和建议，帮忙他们肯定职业生长方向和专业生长门路。在处理题目过程中，合股人会将大的题目停止豆割，把每一部分分派给小构成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作干系，制止将本身范围在象牙塔中。究竟证明，新员工在导师的引领下，同时阐扬本身的气力，能够获得相称不错的结果：他们不但处理了本身事情内的题目，并且更加深切地熟谙和把握了公司处理题目的体例。
麦肯锡公司的培训体例多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的全部职业生涯中，为处于分歧职业生长阶段的每一名员工供应了大量的培训机遇。这些培训有的针对某个详细行业，比方电信、金融等范畴的专业知识、最新静态等。有的则传授员工一些“软”技术，比方相同技能、演讲技能等。公司里的每一名员工每年都起码有一到两周的时候接管集合的，乃至是环球化的课程培训。举例来讲，统统新进咨询职员在开端事情的第一周内将获得“根本咨询入门”培训，这项培训的设想主旨是为了让新的咨询职员在开端第一个咨询项目之前，体味并学会应用关头的咨询技术；贸易阐发员在入职后的一个月内会接管新人培训，首要培养根本的停业理念和咨询技术，以便有效地阐扬绩效；贸易阐发员在插手公司后的7～12个月内，将插手公司构造的阐发员培训，培养更初级的处理题目技术和人际相同技术，为下一年的事情做好筹办；没有获得MBA学位的新员工还可插手公司“短期MBA”课程培训，与来自天下各地的麦肯锡咨询职员停止交换。
在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”
知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。
当代科学技术迅猛生长，知识更新速率成倍加快，凡是来讲，大学毕业生在进入企业事情五年后，其在大学期间学到的知识和技术有半数以大将会被淘汰。别的，美国国度研讨委员会调查显现，现在半数的劳工技术在1～5年以内都会变得毫无用处，而在此之前，技术淘汰周期则是7～14年。特别是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能阐扬感化的不到25%。
麦肯锡的目标是培养长于处理实际题目的咨询参谋，他们必须是一流的人才。为了熬炼人才，让他们获得更好的生长，公司为员工供应了广漠的生长空间，让每个员工获得生长。知识的堆集对每小我的生长是需求的，但独一这些还不敷，还要肯定事情目标和方向，设定绩效评价，以及反应的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，带领要确保每个员工都获得生长。为此要制定一个较高的目标，鼓励大师朝着这个目标尽力。这个目标是弘远的，初看起来乃至有点儿遥不成及，但如许的目标能够消弭那些束缚团队和小我缔造力的束缚，变更起大师的主动性和缔造性。只要生长才会带来新窜改、新气象、新面孔。为了对每个员工卖力，公司为每个员工安排了生长教诲员，称之为生长导引。他们普通都是公司的合股人，公司的绩效评价有他们的参与，对咨询参谋还负有监控的任务。
因为麦肯锡公司的停业范围非常广，人们能够打仗到的统统行业和范畴几近都包含在内，并且，即便行业不异，每一家企业的环境也会有所分歧，不成能采纳一模一样的措置体例。是以，麦肯锡公司不但要培养员工的行业知识和技术，更首要的是培养他们思虑和措置题目的体例。
麦肯锡公司在内部提拔一些事情凸起的专家，派他们到各部分做推动学习机制的卖力人，并由这些卖力人从部分里遴选几人，前提是在实际范畴和知识办理等方面经历丰富，热情于这些事情，由这些人构成核心团队。公司畴昔已有的建立在非正式人际干系根本上的知识通报体例能够充分操纵起来，如许便能够对当放学习机制构成一种弥补。阐扬核心带领学习小组的感化，在各地辨别支机构发掘和操纵内部的干系收集，以此构成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在构造内的充分畅通，麦肯锡公司窜改了畴昔建立在客户范围和首要性根本上的内部构造体系，代之以知识进献率为衡量标准的评价体系，每个部分、每个员工，都感到了一种压力，事情重心不但仅要放在生长客户上，还要将学习作为一项大事来抓。
麦肯锡公司正视学习，正视知识的堆集和传播，这是保持和进步合作才气的首要手腕。在公司内部，合作是在划一公道的环境下停止的，通过学习和合作，激活了大师的聪明。公司把知识的堆集和进步当作公司的核心机念和中间任务，并让这类理念在公司扎根。知识的学习和堆集不是一朝一夕的事情，而是一个耐久的过程，是一个持续堆集的过程，在学习中不竭进步本身、完美本身。为了包管学习的常常化和持续性，必须制定一项轨制，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项良好传统。加强公司的知识储备，晋升公司的核心合作力，都需求以知识的储备作为踏实的根本。由此培养一批有知识有经历的咨询专家，同时使公司的知识信息资本获得不竭充分和更新，为此后的生长供应保障。
别的，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都赐与充足的正视，把它当作一次学习的机遇，因为通过新项目标运作，就能对一个新的行业加深熟谙，增加这方面的知识和本领，特别是与天下500强企业等客户的高层办理职员的耐久深层的打仗，通过学习他们的胜利经历，体味他们的运营理念，鉴戒他们措置题目的体例，从中获得开导和裨益。
在事情过程中，员工还要接管“导师制”的培训体例，在统统咨询参谋中，有1/6都是麦肯锡的合股人，这个比例非常高，普通咨询公司独一1/20～1/10的合股人，是以，麦肯锡的每一名咨询员都有前提装备一名合股人担负“生长小组带领”。麦肯锡每年之以是只雇用二十几名新员工，就是为了包管每一个项目要有充足的资深员工担负专业导师。
麦肯锡的职员活动性非常高，“不晋则退”的挑选机制加快了新老员工的瓜代过程，但是，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“保存本钱”。
就像闻名学者道格拉斯・麦格雷戈曾经做过的一个比方：“对于人道而言，一种可供挑选和更适合的形式是一种近似农业的形式：如何汇集各种有效的‘种子’，将其播入合适的泥土中，为其浇水、施肥、调度光照，需求时为其移植，等等。
每一年，麦肯锡公司会将总支出的5%以上用于员工培训，均匀用于每个员工的培训用度高达两万美圆。麦肯锡人晓得，咨询行业有其特别的性子，公司里不需求设备和原质料，统统支出和产出都源于每一名员工的脑筋，源于客户对咨询计划的承认。
