完善头脑风暴容易出现的问题
应当承认，脑筋风暴法问世以来，在实施过程中，确切获得了很多预期的结果，但也透露了一些题目，比如在推行过程中滋扰决策制定的征象。脑筋风暴法的上风，在严格的尝试论证中，也没能获得完整的考证。为了研讨这个题目，心机学家邓尼特做了测试，他以科研职员为工具，把他们做了合作，有独立思虑的，有四人一组做脑筋风暴的。颠末如许的测试发明，在两种景象下处理题目，独立思虑状况下，人们的决策才气更强，提出的计划也更多，可行性更强。近似的尝试进一步表白，对于新思惟的产生，脑筋风暴法在群体决策中，不必然是最好的挑选。
总的来讲，作为一种决策体例，脑筋风暴法具有创新性，它的高效、便利和矫捷的特性，在很多企业的创意征集和决策过程中，都阐扬了首要的感化。鼓励创新是脑筋风暴法的核心精力，对于加强企业的创新才气，进步企业的决策程度，加强企业的合作力，都具有首要的启迪。但我们也要看到，任何一种体例都不是全能的，脑筋风暴也不例外，我们已经发明了其本身存在的一些缺点，是以对于脑筋风暴法的任何过分追捧和神话征象，都是不适合的，也倒霉于脑筋风暴的进一步完美和安康生长。是以，精确熟谙脑筋风暴的上风和缺点，必定它的好处，弥补缺点，这是我们应有的态度。
3.对下级的从命看法，毛病了新观点的产生普通来讲，在脑筋风暴的氛围中，新观点是适于发展和发育的。但某种奥妙的影响也在无形中毛病着新看法的呈现，特别是个人中权威人士的影响。我们在事情中或许都风俗于下级从命下级，下级就是发号施令，下级就是果断履行。即便有保存，有分歧的定见，也常常采纳放弃的态度。这类从命认识固然在脑筋风暴的热烈氛围中有所淡化，但当呈现权威人士与本身的定见不分歧时，风俗思惟体例又会掌控本身的态度。如许，权威人士的定见一经提出，多数人就会主动放弃本身的定见，同一到权威人士那边。
脑筋风暴法的核心法则就是提早评价、寻求数量，这个法则本身就带来两种能够，一是使脑筋风暴集会氛围活泼，构成热烈的氛围；二是在如许的集会上人们更存眷的是观点而不是哪小我。作为个别的人被淡化，因此个别对群体决策的进献也就呼应被淡化，由此就形成参与者的责肆认识被分离，大师相互张望，都但愿别人能提出高见，任务感被转移，这就构成了脑筋风暴团队内部的社会惰化。一旦有高难度的题目被摆上桌面，大师就更是静观情势，等候别人的定见，而本身则置身事外。
1.脑筋风暴法的减弱是由社会惰化形成的如果我们当真察看和体验一下，就会发明如许一个征象，就是以个别的身份完成一件事，和参与到群体中完成这件事，我们在两种情境中所支出的尽力是分歧的。当我们以个别的身份去干某件事，我们会尽力支出，而参与到群体中时，这类支出无形中就大打扣头。这类征象就是社会惰化征象。群体越大，个别支出越少。针对这类征象，在上世纪七八十年代，社会心机学家做了大量研讨，发明这类征象在社会糊口中遍及存在，这类征象又不成制止地影响到脑筋风暴。
参与脑筋风暴活动听员的布局与干系，对决策成果干系严峻。在个人内部人与人之间划一密切的干系，有助于畅所欲言，氛围轻松镇静，更适于脑筋风暴所倡导的氛围的构成。如果在团队中上下级认识很强，人们处于一种批示与从命的干系中，脑筋风暴就很难顺利展开起来。
别的，小我的启事也仇家脑风暴的结果产生影响，比如参与者仇家脑风暴法有不精确的了解，贫乏精确的培训，或者因为小我本质分歧适这类体例思虑题目，这都会影响到团队的合作与决策才气。另有就是集会的时候如果太长或者议程贫乏矫捷，都倒霉于脑筋风暴的停止。
4.加强团队合作，尽力制止社会惰化这里提出了团队扶植题目。脑筋风暴要实现科学、精确的决策，需求一个高效、连合的个人，但提请重视的是，这个个人不是简朴的事情群体。如果团队成员之间，以及小我与个人之间存在感情分离，或个人贫乏凝集力，就会形成事情效力低下，乃至形成社会惰化征象。以是，既要正视脑筋风暴集会的停止，更要重视团队的平常扶植，让每个成员与个人紧密地联络起来，加强对个人的责肆认识，以鼓励机制指导成员热情个人事件，如许就有助于打造一支具有高度凝集力、事情高效力的团队，最大限度地制止任务分离所形成的社会惰化征象。
脑筋风暴冲破了传统决策情势，它的意义就在于主题集合，情势是矫捷多样的。有效的脑筋风暴对于实现创新高效的决策具有首要的意义，在严峻题目的处理战役常事情研讨上，都有可供鉴戒之处。
是以，仇家脑风暴法的对策要进一步完美。
目前，浩繁学者和企业存眷的重点，集合在如何让脑筋风暴法的上风获得最大化阐扬，实现企业决策团队运作的高效。这也是办理科学的首要内容。以是，如何弥补脑筋风暴法的不敷之处，从思惟形式和思惟过程的角度寻觅处理体例，是完美脑筋风暴的首要路子。
2.营建宽松的环境，让大师畅所欲言，下级和权威人士不急于表态这是对团队权威人士提出的建议，在脑筋风暴集会上，请优先让大师自在颁发各自的观点，对这些观点不方向，不做任何评价，不急于颁发本身的观点，如许就不会对大师形成压力。
3.操纵“多学科小组法”来完美脑筋风暴法这是仇家脑风暴法的弥补和完美。以莫纳特克公司为代表的部分新产品咨询公司就提出了“多学科小组法”，用来弥补脑筋风暴法，他们聘请相干范畴的多学科专家构成小组，插手脑筋风暴议题的论证。当然，这个做法的有效性另有待进一步考证，但对于脑筋风暴法来讲，这确是具有弥补和鉴戒意义的行动。如许做的好处还在于制止了脑筋风暴关起门来做封闭的研讨，也就制止了与外界的隔断。而外范畴专家常常会提出更新奇的计划，或者提出新的题目，这将是对原有计划的完美，制止潜伏题目的不良影响，制止失误，无疑是无益的。
2.脑筋风暴法中有“冒险转移”的潜伏题目脑筋风暴对于决策风险类题目时，轻易呈现冒险性偏向，这也是团队决策带来的缺点。其启事也是在个人定见中，更鼓励个别富有冒险的观点。群体中的个别任务分离。如许的案例也很多，比如20世纪80年代美国宇航局弊端发射“应战者号”航天飞机事件，本来外界已有风险提示，但宇航局置之不睬。福特汽车公司Edsel市场决策也曾呈现严峻失误，也是因为个人决策形成的。
实事求是讲，这类征象是普通的，因为任何一种群体决策体例都一定尽善尽美，脑筋风暴法一样。脑筋风暴作为一种群体决策体例，存在一些缺点也是普通的。如何尽能够地减少负面影响，充分阐扬其主动感化，就要阐发群体决策形式本身存在的题目，如许才气让群体决策程度获得晋升。如许，我们就要有针对性地仇家脑风暴法做一阐发，找出它的缺点，从而使之更完美，阐扬更大的感化。
前面已经讲到脑筋风暴法的实施原则，就是鼓励创新，另有就是个别任务分离，易产生社会惰化征象。冒险转移就是在这些前提影响下产生的。普通来讲，个人都具有高度的凝集力，在大师的相互鼓励下，新观点大受赞美。固然对新观点不做任何评价，但在如许的氛围中，人们还是担忧本身墨守陈规，创新认识不强。如许，新意固然不竭呈现，也不免会呈现冒险的计划。
1.脑筋风暴法能实现决策的“预热”结果脑筋风暴法的特性就是阐扬群体的力量，群策群力，用如许的体例展开领袖风暴，最大限度地变更参与者的创新思惟，主动参与。在个人味商的根本上，还要充分阐扬个别独立思虑，停止深切的研讨，如许对制止非理性决策的呈现是有效的。林格伦（H.C.Lindgren，1981）在仇家脑风暴法停止研讨时，就是采取了如许的体例。研讨成果显现，操纵脑筋风暴法做前期的筹办，如许不管在决策的质量上还是数量上，都要优于纯真独立思虑或脑筋风暴。这类“预热效应”的存在，在其他近似的研讨中也获得了证明。这些研讨都显现，对于庞大题目的处理，利用脑筋风暴法预热，继而做更深切的研讨，如许才气激起团队的缔造力。
