作为一个管理者应当做到少说话、多倾听
● 李嘉诚聪明
在古希腊传播着一句非常有哲理的话：“上帝对每一小我都很公允，他赐赉我们的都是一条舌头、两只耳朵，以是我们从别人那儿听到的话，能够比我们说出的话多两倍。”这句话奉告我们在平常糊口中，应当做到少说话、多聆听，作为一个办理者，更应当做到这一点，学会聆听，主动采取别人精确的定见，是一个优良办理者所具有的首要素养。
作为一个胜利的办理者，李嘉诚非常重视广开言路，非常长于接收和听取别人的定见。他以为，要成为一个胜利的带领者，不但要尽力，更要听取别人的定见。李嘉诚曾说：“决定大事的时候，我就算100%清楚，我也一样调集一些人，汇合大家的资讯一起研讨。因为始终应当集思广益，解除百密一疏的能够。如许，当我获得他们的定见后，看错的机遇就微乎其微。如许，当大家定见都差未几的时候，那就绝少有出错的机遇了。”
● 李嘉诚案例
孔子曾经说过：“三人行，必有我师。” 每小我的身上都有能够鉴戒学习的处所，一个胜利的办理者只要长于聆听，长于应用大师的聪明，博览众家之长，才不至于因为目光短浅而做出自觉标行动。特别在当代企业办理界，很多优良的办理者都会当真听取员工对事情的观点，主动采取员工提出的公道建议。
李嘉诚不但长于聆听内部员工的定见，对于外人的定见，他也能够谦虚接管。
1880年，柯达公司初创人乔治?伊士曼颠末量年的研讨，终究胜利研制出一种新的感光乳剂。随后，在其别人的帮助下，他又颠末6年的时候研制出卷式感光菲林，即“伊士曼”菲林。伊士曼的一系列发明，为他博得了可观的财产，因而他顺利地建立了“伊士曼―柯达”公司，专弟子产拍照东西。
李嘉诚的所作所为，正表现了一个胜利办理者的聪明。胜利的办理者不会一味地闪现本身的才调，而是长于聆听别人的定见，借别人的聪明来赢利。
在建立之初，伊士曼很正视听取员工的定见，以为公司的很多假想和题目，都能够从员工的定见中获得反应或解答。为了汇集员工的定见，他设立了建议箱，公司中的任何人都能够把公司中某一环节或全面的计谋性改进定见写下来，投入建议箱。公司指定专职职员卖力措置这些建议。被采取的建议如果能够替公司省钱，公司将提取前两年节流金额的15％作为奖金；如果能够激发一种新产品上市，奖金是第一年发卖额的3％；如果未被采取，也会收到公司的书面解释函。
这项轨制从1898年开端实施，一向相沿到现在。从设立建议箱的那天开端，公司就一向不竭地收到建议，一共采取员工所提的70多万个建议，支出奖金达2000万美圆。公司因为采取员工建议而节流了1850万美圆的资金，减少了大量耗财吃力的文牍事情，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数的事情缝隙，为公司制止了很多丧失。
李嘉诚出售位于新界的别墅楼盘时，香港《明报》旗下的告白公司是其代理。有一次，告白公司派人到现场停止考查，发明别墅已经全数建好，只是周边的门路还没有修好。当时正下着细雨，导致门路非常泥泞，告白公司的人没走多久，鞋子、裤脚上就沾满了泥土。因而见到李嘉诚后，告白公司的人建议李嘉诚最好能把周边的路修好，然后再对外出售。
俗话说：“兼听则明，偏信则暗。”一个办理者只要虚怀若谷，能够聆听采取各方面分歧的定见，才气全面客观地体味事物，做出精确的决策，动员企业向宿世长，而那些一听到反对定见就大皱眉头，乃至对提出定见的员工打击抨击的带领者，必将会民气背叛，落空部属的信赖和推戴，企业生长也就无从谈及。
听完对方的定见后，李嘉诚说：“你的建议非常好，我顿时叮咛人去落实。”很快，别墅周边的门路被修好了，并且四周还种满了郁郁葱葱的树木，成果出售环境非常好。从那今后，每当李嘉诚再建初级别墅，都会起首把四周的环境管理好。
卡耐基曾经说过，仇敌的定见比我们的定见更靠近究竟，一小我要想有所成绩，就必须长于接管别人的定见，特别是一些攻讦定见。长于听取分歧定见的办理者，不但无益于其停止决策与办理，并且还能够博得部属的尊敬和信赖，进步员工的虔诚度。以是，如果你想要做一名流人推戴的办理者，就学会听取别人的定见吧。
跟着买卖越做越大，李嘉诚身上的担子也越来越重。光靠他一小我的聪明，必定不能办理好这么大的个人，是以他一向强集结思广益的首要性。在李嘉诚的身边，有一个智囊团，里边有各式百般的人，但是他们无疑都是精英中的精英，公司的每一项决策，李嘉诚都会调集智囊团停止商讨，然后再做出决定。
在一次采访中，有记者问到李嘉诚当别人和本身定见不应时，他是如何措置的。李嘉诚是如许答复的：“你本身应当知识面广，同时必然要谦虚，听听专家的定见。我常常是如许，假定一个项目我以为是不好的话，我还是非常谦虚肠听。有的时候，能够90%是你以为不好的，但他讲的10%是你不晓得的，那么这个10%能够就是成败的关头。”
在沃尔玛的经理例会上，与会者凡是是那些常常为公司运营战略动脑筋并能提出好建议的员工。在会上，他们能够充分表达本身的定见，而这些定见常常会动员公司向宿世长。在微软，也一向风行着开放式相同，微软要求统统员工在任何相同场合里都能敞高兴扉，完整地表达本身的观点。比方，当互联网财产刚起步时，很多微软的带领者，乃至包含初创人比尔?盖茨在内都不看好它，不筹算投入太多精力研讨。但是，有两位刚插手微软的技术职员不竭就此提出本身的定见，终究促使比尔?盖茨下决计窜改公司方向，全面支撑互联网技术，并且收成颇丰。