第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)
九州通从2013年下半年开端，高调在环球范围内招募合股人。除了高薪引诱，还筹办拿出好药师的股权作为团队鼓励。
除此以外，好药师还打算在线上停业中，增加之前只要面劈面才气供应的办事。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力量招兵买马组建专业的药师团队以供应办事。
医药对京东来讲是一部分，而对九州通来讲则是全数。与京东的长久合伙尝试，给九州通带来的经验是：“有些事情必须得靠本身”。B2C电商平台能供应的代价，本质上就是渠道之一，要想让本身的产品和办事能直接面对浅显用户，还必须另寻他路。
这个别系一旦搭建完成，将构成好药师奇特的门槛。比如能够将节俭的本钱返还给消耗者和药店，能够让厂商达到消耗者的渠道更加顺畅。将来通过微信，还能够让消耗者就近取药，同时直接享遭到来自厂商的优惠，比如以红包的情势反应给用户，同时又不影响药店的代价体系。
2011年7月，京东与九州通个人签订和谈，由京东注资北京好药师，持有其49%的股分，九州通作为控股方持股51%。呼应地，“好药师网”随后也改名为“京东好药师”。两边在各个场合都以“京东好药师”结合品牌停止鼓吹。
以医药行业为例，实在纯真的线上发卖或者纯线下药店的形式都有各自的利弊。
启迪三：团队职员构成必须跨界
当然，线上形式也有它的上风。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大抵有16000个品类，但是一家线下店因为门店面积的限定，大抵只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推行手腕也更多，而一家药店的覆盖范围根基就是周遭1千米，最多3千米；第三，买卖两边的买卖本钱更低；第四，办事标准更高，能够建天下同一的客服中间，而线下店因为职员本质整齐不齐，分歧店之间差别很大。我们再看纯真的线下形式，即传统的药店零售。它的好坏势则与线上形式几近是反过来。上风在于用户的信赖与消耗风俗；可供应面劈面的诊断等办事；政策答应发卖处方药，还能医保报销。优势在于客户必须本身去药店买药；品类数量受门店空间范围；单个药店覆盖用户少，推行难；买卖两边买卖本钱高；办事标准化难、质量整齐不齐等。好药师但愿达到的目标是，将线上与线下同一起来。这此中又包含两个部分。
九州通传统的堆集给好药师带来了上风，但是也有很大的优势，就是所谓的“基因”题目。九州通是一家非常典范的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟风行的“互联网思惟”完整沾不上边。
在办理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占有了三席。通过如许的合伙公司形式，九州通但愿操纵京东在B2C电商范畴的经历和流量上风，快速将面向小我消耗者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。
启迪录：传统企业如何窜改？
另有一个例子是验光。线上根基卖不了远视眼镜，因为需求先验光，还要调试。而通过O2O的形式便能够实现，用户在线上采办眼镜以后，网站能够赠送免费的线下验光，如许就能将用户指导到线下店面去完成买卖。这也是非常典范的从线上流量转到线下。
要窜改就必必要有人鞭策。比如说一家传统公司要做挪动互联网，要开辟本身的APP，要操纵上微信，完整用传统的那帮人去做必定不可，全数用互联网的脑筋去做也不可。
十年内功修炼堆集的另一个上风是，邃密化物流的背景技术。目前，九州通运营种类达14000多种，品规达160000多个，上游供货商5600家，下流客户70000多家，获得了海内240多种药品的天下或地区总经销或总代理资格。数量如此庞大的种类数量和高低流商户，笔者以为这对任何一家电商公司来讲都是庞大的应战。14000多种品类，16万多个品规，如何办理这么多的产品，如何最快速地满足每个客户的分歧需求？九州通从最笨的野生搬堆栈，到现在的机器全主动化操纵，已经构成了一套完整的体系。
以好药师为例，除了内部引入的三位高管，九州通的一名创业元老蒋志涛也在好药师担负副董事长。首要卖力物流、采购、客服等停业，也能帮忙新团队调和公司内部资本和干系。这对新团队展开事情很有帮忙。
2013年7月，两边的股权合作正式分离。京东将其持有的京东好药师合伙公司的股分，全数转回给了九州通。
将来，用户能够通过微信公家号或者其他相同手腕，将本身的病情以笔墨、声音、图片等各种情势发送给好药师，背后有专业的团队立即给出定见，建议用户用药或者及时去病院救治。这仅仅是售前，在售后好药师还能够随时跟踪办事，提示用户定时用药，并按照实际环境增加、停止或者变动用药。
在“互联网思惟”烂大街的明天，很多传统企业都在焦心肠提转型，要拥抱挪动互联网，要操纵微信。
2013年12月3日，遐想高层的一个午餐会上，遐想个人初级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问遐想中国区数字运营停业卖力人赵海生：给我开一个微信店吧，你感觉要用多久能开出来？
畴前面例子我们能够看出，好药师在电贸易务上，在想方设法操纵微信阐扬线下药店的资本。
厥后，好药师又连续和天猫、亚马逊、1号店、铛铛网等浩繁电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东仍然是好药师最首要的电商发卖平台，京东和天猫加起来的发卖额占好药师团体电贸易务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营停业以外，统统第三方商店中发卖额最大的。
启迪一：“外来的和尚会念佛”
当然，在跨界融会方面，不但仅是在职员构成上。据好药师一名高管流露，实在细化到绩效考核方面，都既要考虑到互联网的快速反应，也要考虑传统行业一些固有的东西。别的团队之间必然要加强相同，常常碰撞会商。
将来：做线上线下的融会
站在当时的时候点，笔者以为九州通的思路和判定是精确的。对于一家传统的民企乃至能够说是超前的。既然本身没有互联网基因，又没有做B2C的经历，那就找业界抢先的企业来合作，并且情愿出让股权。这对一向对峙子公司100%控股的九州通来讲，实在是一个非常大的冲破。
另一方面，好药师的职员范围从2013年底的90多人，在半年以内扩大到了300多人，并且还在持续增加中。此中有超越200人都是来自于传统医药范畴以外的各行各业。
间隔两边2011年7月宣布达成合作，刚好畴昔了两年时候。不过，好药师和京东的停业合作并没有是以停止。好药师品牌仍然作为一家合作商户，在京东上持续着医药产品的售卖。
这些对九州通、好药师来讲是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是今后必须花时候花款项搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来讲，如何与几千家供货商构和，采购合适电商发卖的种类？如何故采购范围上风获得供货商的优惠代价？如何与供货商建立计谋合作互信的稳定停业干系？这些都是首要的必须迈过的门槛和应战！九州通在医药行业几十年的堆集和线下线上结合采购的范围上风，是九州通进入医药电商的首要前提之一。
我国目前约莫有40万家药店，九州通直接办事的有几万家，直接办事的有10万多家。好药师但愿把这些数量庞大的药店归入本身的生态体系，操纵九州通的批发停业把货色送到药店，把药店作为离住民最后一千米的一个堆栈。
微信供应的不但仅是发卖渠道，还是一个能帮忙好药师建立本身生态王国的东西。
实在，在否定自我之前，传统企业必须看到本身畴昔在行业中的核心堆集到底是甚么，这才是帮忙你转型真正的上风。以九州通为例，它除了建成天下最大的医药仓储体系，另有覆盖天下的10多万家药店资本。这些药店都是九州通的客户，多年保护的干系在以后好药师尝试O2O落地时，阐扬了很大的感化。
2013年年底，一个有过相干运营经历，技术背景强大的团队插手了九州通好药师网的运营，包含CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪初创人，同属医药电商行业；王乐天则有多年办事运营商体系相干经历。新团队在就位以后，一方面开端在微信公家号上主动尝试各种新服从。另一方面，则在背景“打根本”。比如对大型物流中间背景体系的改革，让它能适应线上B2C停业的特性。这是一个庞大、噜苏的过程。统统大型堆栈的背景体系都要全数改革，以适应B2C的庞大买卖数据。九州通目前上游有四五千家供应商，运营的品规超越16万个。展开面向小我消耗者的停业以后，不但要随时把握每一车、每一箱货色的去处，还要切确到每一盒药品的状况。以九州通北京物流中间为例，好药师花了大量的时候将背风景流体系与线上对接，改革前每天只能措置B2C电贸易务8000单，改革后能达到2.5万单。
总之，只要有了本身的用户群，有了本身的门槛，才气胜利地摆脱各种平台的制约，构成本身能够掌控的生态体系。
“基因题目”固然听起来很玄乎，但是没有面向终端消耗者经历的九州通，如何样转型互联网B2C确切是实实在在的困难。
遵循如许的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获得用户的第一步。卖药以后，通过微信公家号等平台供应服药提示、在线咨询等增值办事，变成用户的垂直安康办理平台。后续还能够办理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品办理起来。还能够对某一类用户，比如糖尿病患者做用药阐发，反过来反应给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。
但是，把触及本身计谋转型核心的停业，交授予别人一起的合伙公司，仿佛又显得不靠谱。因为没有人能包管合伙方与你的目标100%分歧。
把3万店铺装进互联网
启迪二：要操纵好传统行业的堆集
当然，九州通是深切地认识到这一题目的，不然也不会与京东合作建立合伙公司尝试B2C停业。2013年7月，京东、好药师的合作分离以后，九州通决定医药B2C必须本身来干。既然合伙的门路走不通，九州通又想到了另一个最直接的体例――从内部引入团队。
好药师的经历是，必然不要拿本身的短板去跟大平台拼线上。而是应当操纵本身在细分行业中的堆集，生长O2O，即线上与线下的融会。
好药师的经历是，必然要融会。两种人才，两种思惟都需求融会。起首，必然要从内部引入懂互联网的人插手。其次，必然要与原有的思惟停止交换碰撞。天马行空离开企业实际的互联网弄法，必定也只是学到外相，对企业转型没有任何帮忙。
总裁开店
不过，厥后的究竟证明，这必定是一场从一开端就没有成果的爱情。究其启事，两边合作的动机并不分歧，就和绝大多数的合伙公司会碰到的题目一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须霸占的“堡垒”之一。不过，因为“京东好药师”是由九州通控股，九州通本身对于医药B2C也涓滴不肯罢休，这是关乎其将来计谋的方向。
第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典范的场景是，如果用户需求在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递必定是来不及了。这时候，能够通过线上与线下信息的打通，奉告用户他需求的药在他四周的哪一家药店有售。用户能够本身畴昔取药，也能够要求药店顿时送货上门。后者便是好药师在微信公家号中推出“药急送”但愿达到的目标。
第二个方面则是从线下到线上。典范的形式有“熟客”或者会员形式，用户常常帮衬某一家线下店，对于它的代价、办事等各方面都构成了承认，今后只需求通过电话或者直接在网站高低单便能够了。商家通过微信二维码，扫码存眷办事号，能够很轻易构建如许一个熟客体系。
起首来看纯线上形式。要在网上卖药，消耗者的第一反应必定是，这安然吗？毕竟医药有其特别性。医药行业的电商面对的困难首要有：第一，用户的信赖与消耗风俗；第二，没法供应面劈面的诊断等办事；第三，羁系政策要求比较严格，比如处方药不能网上发卖，别的网上购药目前还不能计入医保；第四，配送体例的困难，比如偶然客户需求30分钟或者一个小时内顿时用到，电商普通采取的“次日达”很难满足需求。